2013

中鐵五局二公司鋼結(jié)構(gòu)分公司：踐行專業(yè)發(fā)展之路

作者：

湖北萬力鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司

　　為扭轉(zhuǎn)連年虧損的不良局面，中鐵五局二公司機(jī)械廠于2008年實(shí)施專業(yè)化改組，更名為中鐵五局二公司鋼結(jié)構(gòu)分公司(下稱分公司)。分公司組建五年來，通過實(shí)施“嚴(yán)格制度管理，明確職責(zé)定位，加強(qiáng)過程控制，強(qiáng)化激勵機(jī)制，突出效益核心”的管理思路，不斷強(qiáng)化市場、質(zhì)量、服務(wù)三個意識，終于摸索出一條適合自己的專業(yè)化發(fā)展之路。實(shí)現(xiàn)了“公司業(yè)績年年上，企業(yè)效益不斷高”的良好局面。截至目前，分公司的鋼結(jié)構(gòu)制作已從改組前的每年只能完成1000噸增長到了6000噸，五年累計完成了鋼結(jié)構(gòu)制作2萬余噸，2011年產(chǎn)值4000萬元以上，累計實(shí)現(xiàn)利潤1350萬元;職工收入從2007年的月均工資2000元增長到2011年的4300元，年人均收入平均增長率超過了15%。

　　轉(zhuǎn)變觀念，推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化管理。

　　分公司成立之前，干部和工人還保持著計劃經(jīng)濟(jì)時期的思維和習(xí)慣，“等、靠、要”的思想較為嚴(yán)重，技術(shù)和裝備水平也普遍偏低，且不具備大型橋墩鋼模制作的能力。在實(shí)行專業(yè)化管理后，他們堅持“市場需要什么產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么產(chǎn)品”的理念，從零開始，邊干邊學(xué)，通過不斷總結(jié)提高，逐步實(shí)現(xiàn)了“干部從不懂到會管、工人從不會到專業(yè)”的重大轉(zhuǎn)變。

　　根據(jù)集約化管理的要求，分公司實(shí)行了經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的管理模式，建立了三個層面的機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。一是二公司對分公司實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營承包制。按照專業(yè)化公司的管理要求，二公司與分公司自2008年起每年簽訂《資產(chǎn)經(jīng)營管理責(zé)任狀》，明確雙方權(quán)利和義務(wù)，確定了分公司產(chǎn)值、利潤(包括資金上繳)、安全、質(zhì)量(完好率)、精神文明建設(shè)指標(biāo)等。并嚴(yán)格堅持了一年以考核、一年一兌現(xiàn)，截止目前累計兌現(xiàn)承包考核獎75萬元。二是分公司對車間管理層實(shí)行工費(fèi)承包制。對任務(wù)飽滿、月加工鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)量在100噸以上的項目，車間主任和工班長按計件發(fā)放工資，每加工1噸鋼結(jié)構(gòu)發(fā)放工資35元，多勞多得;對任務(wù)不飽滿、月加工鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)量不足100噸的項目，車間主任和工班長工資比照現(xiàn)場作業(yè)人員工資收入的1.3倍發(fā)放。這種分配方式既保護(hù)了車間主任和工班長的利益，同時也有利于控制現(xiàn)場作業(yè)人員數(shù)量，減少車間人員窩工。三是分公司對一線作業(yè)人員實(shí)行計件承包制。2010年后，分公司對車間所有作業(yè)人員實(shí)行工費(fèi)計件承包，車間分配權(quán)任然不變，把車間管理費(fèi)從以前的車間承包工費(fèi)剝離出來，由分公司直接對車間管理層考核和分配，作業(yè)人員承包的工費(fèi)仍然由車間考核和管理，車間管理層在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將工作量與員工收入掛鉤。車間提出分配方案報分公司同意后進(jìn)行公示和發(fā)放，提高了薪酬分配公平性，增強(qiáng)了員工的工作積極性，提高了生產(chǎn)效率。

　　找準(zhǔn)定位，著力推進(jìn)區(qū)域化市場覆蓋。

　　要發(fā)展就必須要有自身的戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略，就是要找準(zhǔn)定位、突出重點(diǎn)、與眾不同。近年來，分公司在頂層戰(zhàn)略設(shè)計上，通過堅持“成本優(yōu)先、集中管理、市場引領(lǐng)”三個原則，在開展全面市場調(diào)研的前提下，充分結(jié)合項目實(shí)際和長遠(yuǎn)布局的需要，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域化生產(chǎn)經(jīng)營，逐步使分公司對區(qū)域項目的覆蓋率提高了90%以上。比如，出于成本為先原則，分公司將過去的遠(yuǎn)距離供貨改為了近距離供貨，改變了所有產(chǎn)品均在耒陽本部制造的模式，先后在12個項目施工處設(shè)立了加工點(diǎn);出于集中管理原則，分公司針對業(yè)務(wù)拓展、項目增多的實(shí)際情況，通過在項目集中區(qū)建立車間，實(shí)現(xiàn)了片區(qū)加工的綜合管理;出于市場引領(lǐng)原則，分公司調(diào)整了經(jīng)營思路，從原來的一味重視鐵路市場轉(zhuǎn)變?yōu)槁穬?nèi)路外全覆蓋，僅2012年就承攬路外鋼結(jié)構(gòu)制作4000余噸，合計2800萬元。同時，分公司還不斷開拓市場，2012年還為海外公司項目制作鋼結(jié)構(gòu)件1000余噸。

　　開拓創(chuàng)新，依據(jù)供需認(rèn)真研發(fā)新產(chǎn)品。

　　通過加強(qiáng)本部的設(shè)計能力建設(shè)，分公司認(rèn)真選拔了一批優(yōu)秀的技術(shù)人才，引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)。目前已擁有專業(yè)設(shè)計人員12名和4個同時在外作業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊。他們本著設(shè)計合理、工藝先進(jìn)、制作簡單的技術(shù)指導(dǎo)三原則，在安全、質(zhì)量、進(jìn)度和成本可控的前提下，經(jīng)過逐步累積生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，采取不斷借鑒創(chuàng)新工藝的手段，總結(jié)出了各種墩身鋼模、隧道臺車、掛籃和公路梁模的生產(chǎn)工藝和流程18個。此外，為實(shí)現(xiàn)技術(shù)團(tuán)隊知識技能的不斷更新，分公司一直高度重視員工培訓(xùn)工作。通過每年開展集體培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、以老帶新、赴外考察等途徑，先后將眾多基層員工培養(yǎng)成長為了部門負(fù)責(zé)人和車間主任。

　　在專業(yè)技術(shù)人員得到充分培訓(xùn)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，通過一年時間便掌握了平模、等徑圓模、變徑圓模、公路梁模、臺車、掛籃的設(shè)計和加工技術(shù)，并先后購置了數(shù)控線切割機(jī)、等離子切割機(jī)、二氧化碳?xì)怏w保護(hù)焊機(jī)、液壓剪板機(jī)、液壓沖剪機(jī)、法蘭成型機(jī)等加工設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了“生產(chǎn)滿足現(xiàn)場施工需要的產(chǎn)品”的目標(biāo)。通過對技術(shù)好、責(zé)任心強(qiáng)的工人進(jìn)行操作訓(xùn)練，以老帶新，以熟帶生，在短時間內(nèi)便掌握了相應(yīng)的技術(shù);形成了一套“工藝較好、成本較低、工效較高”的材料選擇經(jīng)驗(yàn)，掌握了下料、鉆孔、焊接、拼模等工序提高精度和防止變形的方法。現(xiàn)在，分公司已達(dá)到了既能生產(chǎn)橋用鋼模，又能生產(chǎn)襯砌臺車、掛籃等大型鋼結(jié)構(gòu)件的能力，全面滿足了公司鐵路、公路、市政地鐵等項目的施工需要。

　　合理定位，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品贏得市場。

　　通過積極主動開展市場調(diào)研，加強(qiáng)與項目多方溝通交流等途徑，認(rèn)真找準(zhǔn)了自身經(jīng)營產(chǎn)品的市場定位，合理確定了產(chǎn)品價格，扭轉(zhuǎn)了過去價格憑心定，營銷無人管的局面。此外，為確保分公司在行業(yè)中的良好形象，他們一直堅持“質(zhì)量第一、顧客至上”的生產(chǎn)和營銷理念，通過努力做到提前了解施工任務(wù)內(nèi)容、施工難度、施工重點(diǎn);提前了解項目的管理思路;提前了解施工組織安排和現(xiàn)場施工程序、步驟;提前統(tǒng)籌分公司人力、物力、財力、技術(shù)和提前深入項目與管理和技術(shù)人員溝通“五個提前”嚴(yán)把公司產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。產(chǎn)品質(zhì)量的提高為分公司贏得了市場，公司的項目來源客戶也從原來被動執(zhí)行強(qiáng)制命令，轉(zhuǎn)變?yōu)榱酥鲃託g迎服務(wù)。

　　加強(qiáng)溝通，不斷提升售后服務(wù)水平。

　　分公司通過對本部和車間提出“服務(wù)才是硬道理”的要求，堅持做到了“三不、三及時、三對接”。 “三不”，即面度問題不回避、面對責(zé)難不爭辯、面對麻煩不放棄;“三及時”，即及時電話做溝通、及時派人去現(xiàn)場、及時解決不過夜;“三對接”，即分公司領(lǐng)導(dǎo)與項目部領(lǐng)導(dǎo)對接、車間技術(shù)人員與項目工程部對接、車間與架子隊對接。分公司根據(jù)項目和不同業(yè)務(wù)階段的需要，采取行之有效的對接方式，項目進(jìn)場初期，分公司領(lǐng)導(dǎo)會在第一時間與項目領(lǐng)導(dǎo)對接，拿下施工圖紙;產(chǎn)品生產(chǎn)階段，車間主任定期與項目總工、工程部人員對接，及時了解產(chǎn)品是否滿足工程需要;產(chǎn)品安裝和調(diào)試階段，車間和架子隊對接，知道安全高效高質(zhì)地安裝產(chǎn)品。2010年，成綿樂樂山項目工期緊，我們及時掌握項目部的施工進(jìn)度和計劃，結(jié)合各個作業(yè)隊的現(xiàn)場情況、勞務(wù)工班的安裝水平，對車間生產(chǎn)任務(wù)量、人員和生產(chǎn)資源配置每周進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，短短10個月時間，樂山車間就完成了3000噸新制鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品，還改制了2000噸舊模板，服務(wù)質(zhì)量得到項目的贊揚(yáng)。近年來，分公司僅為成綿樂2標(biāo)、成綿樂8標(biāo)、杭長3個項目提供鋼結(jié)構(gòu)制作產(chǎn)品就1萬余噸，均切實(shí)滿足了項目施工前期、中期和后期的需要。通過分公司的零距離服務(wù)，項目部投訴次數(shù)逐年減少，2008年7次，2009年2次，2010年1次，2011年至今，沒有收到用戶的一個投訴。

　　經(jīng)過幾年來的不懈努力，分公司的業(yè)務(wù)量增速迅猛，不僅徹底改變了過去連年虧損的局面，更為二公司和社會創(chuàng)造了更大的價值。我們相信，在全體員工的積極努力下，二公司鋼結(jié)構(gòu)分公司在專來化的道路上越走越寬，一定能實(shí)現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng)的目標(biāo)。(張小俊、朱青山)

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湖北萬力鋼結(jié)構(gòu)工程有限公司

一家集金屬建筑研發(fā)、制造、建造、加固和改造翻新于一體的專業(yè)公司，具有鋼構(gòu)專業(yè)承包一級資質(zhì)、建筑工程施工總承包二級資質(zhì)、特種工程（結(jié)構(gòu)補(bǔ)強(qiáng)）專業(yè)承包資質(zhì)、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包二級資質(zhì)。

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